收购美国VIZIO受阻后，乐视下一步将何去何从变得格外引人瞩目。北京时间4月12日，乐视电视业务负责人，乐视致新总裁梁军发布了一封近4千字的公开信《论乐视超级电视的持久战》，对互联网电视行业现状、乐视的电视业务模式，以及未来机会和策略进行了分析解读。
梁军对2017年互联网电视产业的判断包括：
-互联网电视行业之前透支太多未来市场，行业调整难以避免
-创新研发和用户运营是度过行业寒冬期的唯一方法
-低价已经无法维持竞争力，消费结构向中高端升级
以下是梁军邮件全文：
《论乐视超级电视的持久战》
各位行业同仁和朋友，大家好！
最近，有不少电视品牌推出了2017年新品，也有新的互联网电视品牌进入市场。我发现不少品牌有一个共同点，就是用碰瓷的方式和乐视打招呼，有些甚至进行无底线的营销,以损害对手品牌和声誉来吸引眼球，现在有点像炒股票，当越来越多的大爷大妈也加入炒股大军，其实市场可能已经到了阶段性的高点。从部分品牌推出的低配、低价产品可以看出，他们仍然是用传统的“换机型、减配置、炒概念”变相包装产品，是典型的市场跟风进入，缺乏真正的创新模式的推出，缺少新鲜空气的出现，这个就给了乐视和整体电视行业一个警示，也许最疯狂的时候，就是市场开始调整和优化的时刻。市场调整是好事，让好的品牌更好，让差的品牌被淘汰。现在，种种迹象表明，中国的智能电视市场的调整已经开始。
对于好的企业，好的产品，市场阶段性的调整将是非常难得的发展机遇。但
对于那些没有真正研发创新能力和互联网用户运营能力的电视品牌来说，市场调整将成为他们的寒冬，这绝不是危言耸听。我对未来一段时间的市场宏观环境有四个判断：第一，这几年大量新互联网品牌以各种名义进入已经缺乏有效增长的智能电视市场，提前透支了未来几年的销量；第二，整个电视行业都面临的原材料成本上涨，导致整体电视产品出现持续性的价格上涨，抑制了部分电视消费需求；第三，国家经济大环境，中国房地产市场的调整将会持续一段时间，电视产品销售缺乏房地产行业有效的拉动；第四，消费结构向中高端升级，中国用户需要的不再是低价产品，而是优质的产品，他们愿意为优质产品买单。
所以，想要靠低配、低价维持竞争力，图一时之爽，是无法度过寒冬的。这几年乐视通过颠覆的商业模式、盈利模式、营销模式和领先的研发模式、产品价值，让超级电视成为智能电视第一品牌，将传统电视行业从夕阳产业变成朝阳产业，但有很多人并未真正了解我们的生态电视的产品理念和商业模式，一方面因为我们对乐视超级电视的核心价值对外讲的不够透彻和容易理解，另一方面是整体市场跟风式的炒作互联网电视，良莠不齐，掩盖了乐视做电视和其他品牌的本质不同，让很多行业人士和用户没有清晰的看到乐视所代表的未来发展趋势。
对乐视而言，我们是不会因为哪个品牌出了更低的价格而匆忙应对，也不会因为哪个品牌讲了一句人工智能而紧张，我们唯一要做的，就是坚持我们一贯的理念，把极高配置和性能、硬件成本定价、大屏运营、Open Eco的生态开放战略等这些正确的事情长久做下去，这是一场持久战，我们也非常有信心最终取得用户的认可和商业的成功。
我们用“两倍性能、一半价格”的策略改变了行业传统盈利模式
2013年，两倍性能、一半价格的超级电视出现，曾让智能电视全行业均价降幅超过30%，迫使传统厂商将约300亿利润让渡给用户。有行业专家甚至称，乐视的存在是电视行业的梦魇，电视企业想建立正常的利润生态可能性很低。
两倍性能、一半价格，相当于让用户获得四倍实惠，我们把后续可预期的运营收益（包括会员、广告、购物、游戏等其他服务收益），以提前补贴用户的形式体现在硬件定价上，从而达到降低用户购买电视成本的目的。
现在，我们即便涨价也绝不牺牲极高配置和性能，乐视超级电视两倍性能、一半价格策略的调整和优化，恰恰说明了整个行业已经从暴利到微利，到了仅仅靠硬件无法支撑企业正常盈利能力的行业拐点，这是一次成功的行业颠覆。下面，就看这些互联网电视品牌谁能在新形势下找到新的盈利机会了。
坚持高配和硬件成本定价
不靠卖硬件挣钱，通过互联网用户运营服务获取收益的模式，决定了超级电视必须是高配置和高性能，这样才有可能满足5-7年的运营需求和用户使用体验不变的需求。硬件只是内容、服务的载体和入口，我们运营的是电视屏幕后的高价值用户。
我们曾有过血淋淋的教训，2013年第1代超级电视S50/S40，曾采用1G+8G的存储配置，在当时已是同类产品最高配置、最高性能，但不断更新迭代后，卡顿、运行缓慢让用户已不能享受到最新、最丰富的大屏生态服务，成为乐视的一块心病，我们为此在去年还针对这些机型的用户推出了免费更换主板的服务。
现在还有一些友商依然在推出1G运存、8G闪存的低端、低性能电视，别说2-3年，一年之后即卡顿得无法使用，这些低价产品都是在牺牲用户利益。在智能手机都已普遍使用4G+64G甚至6G+128G组存储合时，电视作为大屏智能终端还停留在1G+8G的组合，本身就不正常，就连2G+8G的组合也已经不能满足当前安卓生态系统的长期运营体验了。
高配置、高性能体现在哪？
超级电视只有尺寸大小之别，没有性能高低之分。这体现在很多方面，例如：
画质方面，所有屏幕均采用一线屏幕厂商最高等级面板；从第4代超级电视开始已全部达到NTSC 85%高色域，新品Milestone更是达到90%，在中国电视行业里，乐视可能是第一家；历代超级电视新品都采用MEMC运动估算和运动补偿芯片，我们早已掌握各类传统画质技术。此外，HDR10、杜比视界（Dolby Vision）、子像素级全局动态背光、配置1.3倍行业密度LED背光灯、采用高精密丝印技术光学料件、以及9倍于行业标准的81点均匀性测试、加入极色炫彩图像等技术，打造了电视画质的新里程碑。
我们的新品还全面标配支持智能语音功能的遥控器，全面屏、新分体超级电视Unique65/55，四边无边框、创新Soundbase分体设计，音响经过哈曼卡顿和乐视双金耳朵主观盲评，直达声设计对准用户发射声波，对音色和声像定位有飞跃式提升。更不用说业内顶级的Mstar6A938处理器，业界最高的3G+16G到4G+64G极高存储配置。超级电视还是全球第一个非对称云底座设计的电视；全球第一个采用无缝弯折的ID金属边框设计；全球首家使用康宁玻璃导光板攻克技术难题让电视更轻薄；全球率先运行高通顶级处理器骁龙810芯片的电视，第一个把全线产品标配内存提升到3G的电视，将性能引入到黑电行业，让性能成为评判智能电视的标准之一。
生态开放战略，只为持续回馈用户，彰显大屏运营能力
商业模式决定我们追求的是可运营高价值用户，这就需要增加电视用户黏性，而内容依然是电视用户最关注的。由于视频行业已竞争白热化，内容价格非常高，导致视频市场出现“孤岛效应”，对用户来讲，要么选择A，要么选择B，用户是可以装很多各自孤立的APP，但会带来产品体验差的问题。
所以我们才做Open Eco生态开放，要持续不断为用户提供更好更丰富的内容和服务，从去年12月20日至今3个多月时间，已取得丰富成果，包括CIBN、华数TV、优质PGC等大量内容已接入乐视大屏生态，我们为用户提供了统一一致的用户体验，内容直达用户的模式，打破应用边界，将海量内容以最便捷、最直观的形式呈现给用户，让用户能够轻松找到想看的内容。而17年最新推出的用户运营工具乐范儿更是为用户带来各种第三方福利及购物优惠。
以上这些运营能力的实现，靠的是乐视云（智能云）、方舟系统（广告服务）、BOSS（一站式商业）、AI（智能算法）、观星系统（用户洞察）五大智能平台保驾护航，这五大互联网运营支撑能力也是其他传统电视品牌所不具备的。
是机会还是寒冬，取决于品牌怎么做
纵观全世界的企业，没有一个企业是长期靠卖低价取得真正成功的，国内曾有很多手机品牌靠大量低端产品短暂在销量上放量，但因品牌屌丝化，销量快速断崖式倾塌。乐视超级电视跟很多品牌相比，有一个“一样”和一个“不一样”。
“一样”就是刚进入行业时，超级电视也是先用价格武器，但当时的情况是市场产品很多都是非常高的产品定价，我们用不同的盈利模型来竞争，取得了明显的成功。但乐视又和很多品牌不一样，不少互联网品牌极尽可能的通过低配、低成本的模式来获得价格优势，越做越像传统企业，这种低价和乐视的低价完全不同，对乐视而言，我们发布的每一款产品都从来没有在产品设计创新和配置性能上做过妥协，每一次产品发布都能代表当时最好、最顶级的产品。 “一样”的价格策略代表了我们阶段性进入市场的战略，但“不一样”的是高端高配的创新产品设计的坚持，则真正代表了我们与众不同的生态电视理念。
因此，电视品牌想要简单靠降低产品设计创新，降低产品性能体验，这种损害用户长期利益的拼低价模式，在寒冬是行不通的，而且把低质低价作为企业的长期战略一定会严重伤害其品牌，未来的电视行业比拼的一定是谁能更好的满足用户的互联网使用体验，一定是基于高配、高性能硬件基础上的强大用户运营能力的竞争。这也是为什么说我们不做低端低配产品，而是做给市场中坚力量的用户，是给城市白领高端人群，乐视目前用户中50%以上有车，80%以上有房，30%左右是四口及以上的家庭，这些数字本身就是我们坚持生态战略的实际体现。超级电视的目标，不是短时间内追求销量多少，而是追求累计的可运营高价值用户的总量的多少，是希望在中国6.5亿电视总盘子的用户中，更多的用户成为超级电视用户。
回头再看超级电视过去的四年，我们是取得一些成绩，但电视行业竞争也早已升级，未来能活下来、活的好的电视企业，一定是用户认可的品牌，对于那些没有互联网运营能力的电视企业，对于那些靠低质低价竞争的企业，将面临寒冬，对超级电视，将是机会。
乐视致新总裁 梁军