面对全球经济复苏乏力的现状，企业应如何“正确”削减成本？
日本经济学家远藤昌矢在其刚刚出版的新作《利润为王：有效削减成本的经营战略》中提出了“间接成本”的概念，认为企业不能在降成本上“一刀切”，对事关核心业务的直接成本最好“手下留情”，对与核心业务关系不大的间接成本不妨“再狠一点”。
所谓间接成本，是指除直接成本和投资之外的各种费用项目。其中比较重要的项目主要包括外包费用/业务委托费用、房租地租、销售费用/广告宣传费用、物流费、通信费、水电气费、消耗品和工程费用等。而员工工资、研发费用、设备投资等均属于直接成本。
作者在调研中发现，许多企业在面临困境时往往倾向于采取“彻底的对策”，对最显眼的直接成本“下手”，如出售固定资产或大幅裁员等，以保证现金流。但这并不是“正向的成本优化方式”，应对复杂的商业环境不能以牺牲对未来的投资和发展潜力为代价。
间接成本则不然。其关键在于“间接”二字，更直白地说就是企业经营过程中必要但不重要的成本。因此，对于间接成本的优化原则是，只要将其维持在确保企业运转的最低限度即可。
然而，作者在调研了大量日本企业后发现，企业对间接成本的重视程度往往不够。虽然不同行业的间接成本在营业收入中的占比有所不同，但大体上都在5%至25%之间浮动。据此，作者得出结论，对绝大多数企业来说，“如果能够对间接成本进行彻底地梳理优化，将营业利润率提升几个百分点还是可以实现的”。
那么，哪些间接成本值得特别关注呢？
首先是外包费用。和大部分人的直觉不同，包括第三方物流、客服中心、商务流程外包等在内的外包费用在间接成本中占比很大，只是因为这些成本长期分散在不同子公司、子品牌、子项目中，所以不太容易引起重视。以大型餐饮连锁企业为例，它们一般会同时经营多个餐饮品牌，并以多种业态展开业务。因此，广告宣传费用、工程费用等间接成本，会依据品牌、业态的不同，分别签约、记账、管理。这意味着，要准确掌握企业整体外包费用，需要花费大量时间和精力，参考多个图表，或者翻阅大量纸质申请单，工作量惊人。但从另一个角度看，越是分散在四处、没有被准确掌握的成本项目，优化的可能性和余地越大。
其次是短期价格波动较大的成本项目。比较典型的一个案例就是原材料。在原材料价格下跌时，供应商通常不会主动提出降价，但原材料价格上涨时，供应商的反应则非常及时。为防止陷入原材料价格波动陷阱，或者被执意涨价的供应商“绑架”，企业需要积极寻找供货价格稳定的“备胎”，以防万一。
最后是中长期价格有所下降的成本项目。技术服务大多属于这个类别。比如，受IT等技术快速革新影响，互联网服务普遍存在降价空间，一些曾经收费的附加服务后来也不收费了。企业要对这些支出的市场价格保持敏感。
作者还结合自己做企业咨询的职业经历给出了一条小建议：以3年为单位重新审视成本项目。因为3年时间足够市场环境、社会形势甚至行业规则发生变化，3年前根本没有必要优化的间接成本项目，3年后则很有可能存在巨大的优化空间。
那么，怎样才能提高企业的间接成本管理能力呢？
作者认为，要提高企业间接成本管理水平，最关键的一点是需要企业高层的鼎力支持与深度参与。调研结果显示，几乎所有间接成本管理能力不强的企业，都会把削减成本的任务交给一线负责人。但实际上，每位一线负责人都有自己的核心业务，他们真正关心的也只是自己这个业务板块的业绩，比如销售数据，至于成本支出本就不是他们该考虑的重点。换言之，很多一线负责人对于削减间接成本并不会真正上心，如此，执行力如何也就可以想象了。
而在优秀的企业中，高层管理者往往把管理间接成本视作自己的重要任务，在有需要时直接出面协调相关部门，甚至直接到一线现场办公。
当企业管理者成功削减了间接成本后，接下来的一步就是通过更新规章制度，让新规则尽快“固定”下来。只有建立“进化→固定→继续进化→继续固定”的习惯，间接成本管理水平才能不断提高。 (本文来源：经济日报 作者：肖 瀚)
(责任编辑：李春晖)