运行两年多的“划小”改革，是对市场“网格”营销的一次检验，也是一个向纵深推进的细化过程。细化市场是当今市场营销最为普遍的营销手段，是破解“大数据”时代营销“浅表”瓶颈的一项措施。联通“划小”改革便是细化市场的一个步骤，一个进程，划小的目的就是将市场“网格”纵到边，横到底。经过一年多的运行，“划小”之后的“网格”市场出现了什么样的局面呢？笔者就此专程针对县市级的基层公司走访调研。
自“混改”提出“划小”改革三年来，县级公司经历了两次市场管理的分化，一次是2016年11月，将所属服务区域划分为2~3个管理片区，设立“小CEO”岗位。2017年10月，再次细化，将原有片区重新划定7~10个片区。基本原则是3到5个农村营业部划为一个管理区域，建立区域化“小CEO”管理制度。
经过两年运行，从整体论角度来观察，总收入平均增长幅度为3.6%，总支出平均下降2.3%。这些数据说明，“划小”对当代企业有一定成效，能进一步明确区域性营销目标，能激发部分员工的积极性。但是，在统一管理模式、手段、流程的执行中，又出现很多偏差，以至于造成社会感知、市场效应、服务水平、队伍素质提升等问题差异化。
这种差异将会影响到企业的整体利益和长远规划。比如，在上门服务上，由于划小后的营销团队，有了独立营销的能力，会自我简化和改变服务流程，这种擅自改变直接影响了企业集合的统一标准，整体化标准受到干扰“走样”，企业的总体服务规范、标准、目标、形象就会受到影响。动摇了服务标准，用户感知和市场效应也有不同的降低。加上划小团队的“灵活性”，服务手段的五花八门，管理水准的参差不齐，社会效应也是千差万别。又比如，在制度管理上，有的小CEO以为可以独立门头，自行任命设立管理岗位机构，还有的自行更改业务性质，以自购自销、暗箱操作来套取业务酬金。这些团队就是受了“唯利润论”和“既得利益”思想的影响，各自为政，游离于企业体系之外。在营销中，也是东一脚，西一拳，打乱了市场网格格局，毫无章法。如此下去，即便暂时获得一些眼前利益，但企业的长远形象、信誉、潜力、目标等也会“泡汤”。
用户的直接反应：“你们是东说东是，西说西是，到底谁说的是？没有正经事。”“一天一个标准，一个人一个标准，到底哪个是标准？”“一种业务多种解释，哪个才是正经的？”……有些小CEO无视隶属关系，将小片区以主体企业自诩，私自向用户承诺某种规划和标准，私签协议，导致企业法规的执行受到干扰，将来会引发更多的经济纠纷。这种缺乏统一管理，组织松散的营销模式，绝不是当代企业想要的和希望形成的局面。
所谓“划小”改革是企业管理的“粗放型”向“精细化”的转型，从而达到“细化”市场网格，“精化”营销模式的目的。“划小”是“网格”的纵深化。划小改革不是分营、分家，也不是放任自流，自立门户，而是在企业整体系统的统领下，在统一思想的基础上，确立目标、规范流程、建立统一标准，各划小团队都是精细的执行者。
5G时代，是互联网高速发展背景下的信息集合体，也是信息技术、运营企业和市场应用三者“共存共生”的时代。三者的关系是，信息技术依赖运营企业得到传播和应用实践，从而取得未来社会的发展空间，而运营企业却是依赖技术铺垫，来赢得生存空间实现应用普及，应用是技术和运营密切合作的结果，三者相辅相成，互为条件，互为动力。普及市场应用是企业的运营目的，5G就是新一代信息技术。在三者“互动链”中，5G运营起到了承前启后的关键作用，是5G信息技术得到“社会认可、公众应用、信息化普及”的重要手段，同时，也是技术得以更新、进步、创新的反作用力。其中的辩证关系是，运营的精细程度越高，应用能力就会越强，信息化普及也就越快越深，信息化的社会属性也就随之增强，最终改善社会生产力和生产关系。
未来企业发展不是分散型个体化经济，而是集约化的系统经济形式，这是当今工业革命的总趋势。“划小”也不是四十年前农业体制改革的“包干到户”，更不是信息产业的“个体经济”模式，而是将责任与管理、任务与目标、网格与细化相结合，是经营“网格”向“纵深化”“精准化”“系统化”推进的改革。站在企业“划小”的实践基线上，必须理清“划小”改革的目的和思想，才能充分理解网格“细化”的意义。必须看清企业的现实与未来，才能检验今天实践的步伐和路线是否正确，是否符合经济发展规律，是否符合企业提升和转型的需要。作为基层管理者，应该立足企业大格局，思考企业未来，吃透改革精神，统一步调，将网格推向纵深。
通信运营商要想在激烈的市场竞争中赢得空间，不断强化优势，就要通过改革模式，优化流程，精细管理，将“划小”文章做足做细做强。当前，运营商营销网格的现状及存在的问题。
一是网格功能不完善。从实际情况看，运营商的用户数量都在不断增加，但是市场化的营销网格却是一个模糊概念，即便是在地图上划出一些区域，也没有具体落实到责任人、岗、编制。很多基层公司仍处于一个有名无实的局面，网格功能不完善，就不能满足用户的差异化需求。5G时代，市场需求的差异化将更加明显，网格化服务就显得尤为重要了。
二是营销网格覆盖能力不足。近几年，运营商在扩展自有渠道，卖场、服务点、营业厅的数量都在增加，但是，形成网格的市场却是十分稀少。有的公司虽有字面上的网格，但没有网格专门的管理结构，网格覆盖不全，没有形成规划。业务发展依旧是“东一榔头西一棒子，眉毛胡子一把抓”。网格覆盖能力不足的主要原因是“短视眼”“既得利益”思维，只顾眼前的小利益，忽略整体化和未来大利益。
三是网格管理经验严重缺失。随着5G商用付诸实施，各家通信运营商的竞争也将出现新局面和新态势，从眼前利益观察，各运营商都在加大“网格”规划力度，以期形成体系化局面。但是，由于4G时期的粗放型运作，网格态势仅有一个初步框架，没有进入实质性的操作。面对崭新的5G运作，就显得管理经验缺失，5G运营管理缺乏动力。如果不及时纠正和总结经验，将会把潜力很大的5G运行成一种“猥琐应用、负担消费、前途暗淡”的产品。
总之，“划小”改革不是为时代“跑龙套”，而是企业对未来市场的尝试和科学细化。优化“网格”管理，完善“网格”组织结构，都是为了给5G及今后的信息产品奠定市场基础。因此，要做足“划小”文章，就是把市场管理、营销管理、用户差异化服务管理，推向更高的层级。