华为创始人兼总裁任正非,是崛起中的世界第二大经济体中最受瞩目的企业家之一。这位已经75岁的老人带领着拥有近20万员工的庞大企业,参与全球化竞争,华为所在的通讯设备行业无疑是当前技术和资金最为密集的行业。
被誉为“国货之光”的华为拥有惊人的创新力和战斗力。谁曾想到,30多年前,任正非是靠着借来的2万元白手起家,创办了华为。
“决定企业命运的不是政客,而是客户的客户。”10月22日,任正非在接受欧洲新闻台采访时阐述了华为竞争力的来源。
但这句浅显易懂的大白话,却有很多中国企业的决策者未能理解其含义。在经营企业的过程中,大部分企业家都执着于产品的迭代和技术的突破,并以此作为企业的核心竞争力。
“那些脱胎于企业内部的视角,在竞争异常激烈的大竞争时代,已经成为了企业发展路上的绊脚石。”谢伟山对此直言不讳,他和另外两个志同道合的伙伴徐廉政、姚荣君携手创办了君智战略咨询公司,如今已经帮助五家企业实现了业绩破百亿。
从某些层面来说,谢伟山和任正非可谓是“英雄所见略同”——企业成功的决定性因素在企业外部,比如顾客。
在今年的10月17日,君智战略咨询还斩获全球咨询业“2019君士坦丁奖”。
左:国际管理咨询行业协会理事会主席德怀特
右:君智战略咨询董事长谢伟山
这个奖是由国际管理咨询协会理事会(ICMCI)设立的国际奖项,被称为咨询界的“奥斯卡”。事实上此次君智战略咨询获得“君士坦丁奖”银奖,也实现了中国战略咨询的全球突破。
中国已经成为全球经济晴雨表,甚至担当了全球经济火车头的作用。但与之形成对比的是,本土企业的管理思想缺失,在相当长的时间里,中国企业集体“失声”。
方法论的缺失会带来糟糕的后果,大量中国企业在越来越残酷的竞争中找不到持续增长的方法,这也是近年来管理学书籍热卖,各类EMBA课程火爆的原因。但事实上,这些方法带来的成效甚微。
这一度成为由谢伟山、徐廉政、姚荣君组成的“君智铁三角”所思考的问题。如今看来,他们已经找到了破局竞争的密匙。
这把几经淬炼的密匙,除了得到国际权威机构的认可,还实现了五年协助五家企业突破百亿的实战佳绩。
那么,这把破局竞争的密匙,究竟有怎样的魔力,它所蕴含的战略思想将会给中国企业带去什么样的变化?
01
为什么河里的鱼会死于车祸
1984年在山东青岛,35岁的张瑞敏被派到“青岛日用电器厂”当厂长,这是一家濒临倒闭的企业。走马上任后这位雄心勃勃的年轻人,做了一件震惊全厂的事。他让职工把76台质量不合格的冰箱砸成废铁。在当时,很多职工边砸边流泪,那时候一台冰箱的价格相当于一个职工两年的工资。
这家徘徊于生死边缘的青岛日用电器厂后来改名为“海尔”,并很快成为了中国家喻户晓的著名品牌。
海尔的成功有无数种解读。但有一个值得关注的问题是,三十多年前中国社会处于物资极度匮乏的年代,谁能高效率生产出社会所需要的产品,谁就能带领企业获得业绩的增长。
但三十多年的高速发展,中国在极短的时间内走过了西方商业社会二百多年才完成的历史进化。一个残酷的事实浮出水面,全球化竞争让世界上所有的企业都来到了同一个舞台上,针尖对麦芒的较量时时都在上演,而互联网的空前发达又加剧了这种竞争。
“大型超市里拥有几万种商品,而满足一个家庭日常生活的只需150种左右,也就是说绝大多数的商品是会被顾客忽略掉的。”谢伟山一针见血地指出在商品大爆炸的今天,竞争如影随形。
在供不应求的年代,如果你的店面占据了一个不错的位置,那么你几乎赢下了竞争的一半。但现在你只要点点手机就可以轻松地点外卖,可以让一家位置偏僻,甚至没有店面的商户获得更多的顾客。企业的物理护城河在一夜之间被拆解了。
外卖只是移动互联网繁荣景象中的一个副产品,以手机为代表的移动信息技术还改变了品牌传播的路径。传统媒体包括电视、报纸在受到新媒体的强力冲击后,已经失去了“传播中心”的地位——人们发现,信息无处不在,但又相对独立。也就是说,广告主要让自己的品牌“广而告之”越来越难了。
有一个段子描述了一个让企业无奈又倍感真实的故事:一条在水里游的鱼怎么也不会想到,自己会死于车祸。因为驾驶失误,一辆汽车误入河中,砸死了一条鱼,于是这条鱼就死于一场始料未及的车祸。这个故事带给商业的思考是,致命的威胁除了来自于同行,也可能来自于一个跨界的对手。
带领海尔集团叱咤风云的张瑞敏可能也没有想到,经过三十多年的发展,自己所在的家电行业的平均利润会跌到如今2%-3%的水平,“薄如纸片”。
“增长乏力是如今大部分中国企业面临的最大挑战,这种情况在最近五年里尤其突出。”谢伟山和他的团队每年都要接触大量的企业家,很多企业家通过学习和自身实践,掌握了很多经营企业的经验,比如成本控制、技术提升、人才管理、渠道拓展、品牌传播等等。“他们对这些方面都有过深入的了解,有些方面甚至做得非常不错,并且自身也十分努力,很多企业家几乎全年无休,但企业增长依然十分有限。”
究竟是哪里出了问题?
02
过去的那一套如今只是“茶杯里的风暴”
迈克尔·波特,哈佛大学商学院声名显赫的教授,美国总统里根的智囊,无可争议的全球竞争战略之父,但即便如此,这位熟谙竞争战略的教父发起的咨询公司摩立特集团,却在七年前申请破产。
追溯咨询业的发展历史,管理学带来的生产力变革的确不亚于隆隆机器所带来的改变。2001年中国加入世界贸易组织,在促进技术进步产业升级的同时,也迎来了更强劲的对手,各大跨国公司涌入中国市场,与之一同到来的还有西方企业沉淀百年的优秀企业管理经验和方法论。
君智战略咨询董事长谢伟山就是那几年开始投身咨询行业的,也是国内最早一批研究西方企业管理思想,并运用到中国企业身上的咨询专家。
“一开始很兴奋,因为西方的那一套思想确实很有效,很多企业在实践以后,效果立竿见影。”但几年以后,情况出现了变化,谢伟山沮丧地发现,自己服务了100多家企业后,很多企业反馈效果“不理想”,没有达到预期。
德鲁克曾经说创新的来源之一,是意外的成功或意外的失败。“此前这些失败我们第一反应就是‘不应该’,因为这些先进的理论,在企业实践中应该拿到更高的成功率,这可能就是德鲁克说的‘意外的失败’。”
正是凭借着这种“下意识”的想法,谢伟山找到徐廉政和姚荣君——两位同样具有资深企业咨询管理经验的大咖,成立了君智战略咨询,试图寻找一条更有效地指导企业获得增长路径的方法。
谢伟山所说的“先进理论”,罗列出来有一大串,比如迈克尔·波特的竞争战略理论、里斯和特劳特的定位观念、德鲁克提出的一系列管理学思想,“问题并不是出在这些理论或者思想本身,而是因为我们的竞争环境发生了变化,这些内容也需要进行迭代和进化。”
在比较东西方思想和思维模式时,人们总会发现西式的思考是分析性的、结果性的、片段性的,而东方的思想是系统的、全局观的、直觉性的。
“西方人习惯于分析性思维,是局部性的思维。而帮企业拿到成果,不是一句广告语就能做到的,也不是在某一个环节帮到企业就可以的,必须是系统性思维。”谢伟山说。“君智正是结合了西方人的学科,加上中国智慧的思维方式,构建了君智新一代战略咨询体系。”
用东方文化中“兵学思想”和“儒家理论”作为底层逻辑,再加上西方成熟的管理思想,并融合多年市场一线累积的经验,君智逐渐形成了新一代战略咨询的方法、原理。
03
五年帮助五家企业进入“百亿级俱乐部”
中国是一个特别务实的民族,老祖宗有一句古话叫“光说不练假把式”,意思就是光说不做是没有什么用处的。
君智的新一代战略咨询看上去已经有了不少的新东西,比如发现了新时代的竞争特点和环境发生了新变化,理论和思想有了新的发展,那这一套到底有没有效呢?能否实现德鲁克所说的“创新”呢?
实践成果显然是最具说服力的。
2015年,飞鹤奶粉找到了君智战略咨询。面对深陷危机的国产奶粉品牌,君智运用多种策略组合帮助飞鹤摆脱了与国内同行的价格战,以“更适合中国宝宝体质的奶粉”的战略让中国消费者重拾起了对国产奶粉的信心。飞鹤在同君智合作后不久,就迅速从竞争红海中脱颖而出,获得骄人的业绩增长。2018年营收突破百亿,创下中国婴幼儿奶粉首个100亿。
电动车品牌雅迪在与君智合作时亟需解决深陷价格战困境的问题。2015年之前,电动车行业同质化现象严重,为了确保销量,各大厂商都使出了杀手锏——价格战,雅迪也一直疲于应对,但业绩始终不理想。2015年,君智通过调研后,为雅迪确定了“更高端的电动车”这一竞争战略,并围绕“更高端”构建运营体系,成功帮助雅迪摆脱价格战,并引领行业转型。竞争战略实施的当年,就实现了销量增长20%,仅用时一年就反超原来的行业领导者;2018年,销量超500万台,借助更高端战略成为行业霸主。
波司登是知名羽绒服品牌,43年间一直专注于羽绒服的研发、设计,自1995年起一直保持全国销量第一的记录。但由于品牌老化,波司登被认为是父母一辈才穿的品牌。
2017年,波司登携手君智咨询开始战略重塑,并在2018年重攀高峰。据波司登2018/2019财报显示,波司登集团经营收入达103.84亿元,同比上涨16.9%;净利润达9.8亿元,同比上涨59.4%。
其实上述企业,本身就是同行中的佼佼者,甚至有些方面一直都是走在行业前列的。但这三家企业都面临一个难题——增长乏力。
如前所述,谢伟山和他的伙伴们,正是靠着新一代战略咨询的实践运用,在短短5年间,帮助5家企业迈入百亿级企业俱乐部,并成长为行业龙头。
04
向全世界输出中国企业成功经验
在很长一段时间里,无论是中国还是西方,咨询公司的成果很大程度上都体现在报告中。“我们不一样,提供咨询报告意味着服务的开始,而不是结束,我们的目标是帮助企业最终取得战略、运营和管理上的成果。”
君智战略咨询总裁姚荣君始终认为,只有企业取得成果,咨询工作才算是卓有成效的,而这也是君智新一代战略咨询“新”的一方面。因为即使在世界范围,这样的咨询方式也是非常罕见的。
从2015年开始,君智采取了一个行动叫“无边界行动”。“什么是无边界行动?就是真正深入企业内部,去看这个理论进入到企业内部后,真正给企业带来的变化。君智把这种实践叫做共创式介入,主要观察进入企业后各方面的变化,比如企业家、团队、经销商和顾客。”姚荣君介绍说。
图:君智战略咨询总裁姚荣君
正是重新定义了咨询成果,君智要求自己深入企业内部。这样的方式会不会产生新的矛盾?当然会有。君智服务的企业本身就在行业内有一定的知名度,企业高管和一线经营者,在面对君智“指手画脚”的时候,很容易产生“你们懂什么”的反感情绪,因为很多人都是这个行业中的资深元老。
“我们要改变的就是这种思想,我们要把正确的知识导入到整个企业的体系中去,过去的成功并不能成为未来成功的经验,甚至是失败的开始,这是很难意识到的。”姚荣君说。
除了不断布道之外,君智团队也不断在和企业内部的“阻力”抗争,最大的武器来源“对顾客的研究”,君智强调,企业经营的重心要围绕顾客的认知开展,必须用外部视角去掌握顾客的消费规律。
事实上,在一次次的意见冲突中,最终证实谢伟山和他团队们规划的战略路径是正确的。“在冲突产生和平抑冲突的过程中,我们逐渐取得了企业的信任,成为了他们事业发展路上的忠诚伙伴。”
的确,君智推崇和实践的新一代战略咨询已突破了传统咨询的范畴,无论是思想、方法论、成果定义,都形成了独特风格,重新定义了战略咨询。
这不足为奇,在竞争尤其激烈的时代,在中国独特的市场环境中,有条件培育有别于传统的新事物。“五家百亿企业并不多,还不够,未来我们至少要培育100家百亿企业。”谢伟山信心满满,“是时候向全世界输出我们中国企业的成功经验了。”